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人事評価はいかがでしょう。

絶対はないですからね。

人事評価については、世界銀行でも試行錯誤ですね。何が一番良いかということを毎年検討して、みんなの意見を聞きながら、少しずつ進歩してきているというところです。人事評価システムに絶対はないですけれども、世界銀行のシステムで言うと、やはりオープンですし、相手のコンサルテーション、相手の意見も聞いて評価の中に入れていく。これは日本でもやっている会社があるでしょう。それから、目標を自分で設定し、管理して、その目標を達成できたか、できなかったかという部分を評価していく。目標達成型であるという特徴を持っています。

当時の世銀の議論の方向としては、人事評価を単なる成績評価に終わらせないで、次にその個人を高めるためのデベロップメント・プランに繋いでいくという、第3フェーズを重視しています。コンサルテーションをやって、目標が達成できなかった、それはなぜか、と。当然、相手は「予算が足りなかったからだ」「上司が十分な予算をくれなかった」と言いますよね。そこをコンサルテーションし、自分の能力の不足などを認識してもらい、次の年はそれを訓練してもらって、自分の価値を高めて、次の段階へ進んでもらうと。

人事評価を単なる一年の評価に留めないで、自己啓発努力のための材料としていく、という考え方が入っています。

思ったよりも、結果だけで評価しているわけではないのですね。プロセスもしっかり見て、そのプロセスで結果が出た、出ないというのはもちろん評価する。次に、そのプロセスをどう変えていったらキャリアアップに繋がるだろうか、というところまで面倒を見ていると。先ほど第3フェーズとおっしゃったのは、そういうことですよね。

そういう意味では、成果主義が日本に変な形で入ってきたというのはありますね。福井さんがおっしゃられた成果主義のイメージと、日本で導入してこようとした成果主義のイメージに、ずいぶんギャップがある気がします。
どちらかというと日本的企業は、結果はまあまあでもプロセスでよくやった、がんばった、という評価の中で過ごしてきた。福井さんがおっしゃる成果主義は、結果とプロセスの両方を見ることで、世の中でいう成果主義と、日本が今までやってきたプロセスの評価と、二つをどう共存させるかという話になるかと感じたのですが。

成果主義というのは当然でしてね。成果主義が是か非かという議論をしている国は、恐らくあるまいと思います。でも日本の成果主義には、私は二つの点で疑問があります。
第一に、成果主義でも、申し上げた通りコンサルテーションとプロセスが非常に重要視されている。第二に、あえて言うと、第3フェーズのほうが重要だというくらいの感じではないでしょうか。

それはすごいですね。

今年は良い成績だからお金を払うけれども、しかし第3フェーズで進歩しなければ次の年にあなたは駄目になるかもしれない、という、個人の能力を高めるデベロップメントがむしろ重要視されていると思います。いずれにせよ、このコンサルテーションが重視されているという面で、はたして日本の成果主義はどうかという疑問があります。

もう一点、向こうでは管理者も市場の圧力にさらされているということがあります。これは、もし管理者が正当な評価を与えなければ、優秀な人は必ず別のところに転職すると考えるわけです。また、それが可能です。社内でベーキャンシー（注：社内の空きポスト）というものも公表されています。優秀な社員のマーケットというものがあるんですね。仮に「あいつ、生意気なやつだ」と恣意的に変な評価をすると、そのマーケット機能が働いて、優秀な職員がどこかに移ってしまうんです。そうすると、結局その管理者の成績が落ちるということで、管理者もマーケットにさらされているんですね。

コンサルテーションとプロセス、そしてマーケットという、これらが組み合わさっているから、成果主義というものが機能してくるのではないかと思います。

それにしても、管理者の負担というか、プレッシャーというものは、職域の範囲なのかもしれませんが、非常に大きなものがありますね。

向こうの管理者はある意味なかなか大変ですよ。専制君主にはなれませんから。上司もコンサルテーションをしなくてはならないし、逆に職員から自分を評価されているということになるわけですから。

確かにそれは大変ですね。

ですから、向こうは社長も違うでしょう。アメリカ型はちょっと別ですが、イギリス型の社長ですと、私がオーストラリアにいた時の友達に銀行の頭取がいましたが、彼は月に一回、取締役会に出なくてはいけないんです。取締役会に出ているのは議長も含めて、全て社外取締役ですよ。

頭取以外、全員が社外取締役ですか。